校長們每天都會面對無數需要處理的事情：怎么招生、怎么擴大招生？怎么培訓新員工？怎么安排活動？怎么做家長咨詢？……擺在校長桌面上的是一攤攤事情。有些校長應對輕松，有些校長卻疲于應付。高效能校長能夠保持自己節奏而不慌亂的背后，他們有哪些習慣？

行而后思

對很多校長而言，問題不是思考得不夠充分，而是思考太多而做得太少。凡事問一個為什么或者問五個W，當然很有必要。 但機構要從小作坊進入標準化建設，必然會遇到各種阻礙，

員工不配合不理解，有些時候解釋太多，并不能減少阻力。 多思無益。不如先試試新方法，用結果說話，用行動說事，這樣才能真正改變想法。 有位校長就是這樣做的。他在一對一轉型做班課的時候，思考了很久，也和員工商量、討論，但大家對于該怎么做，依然想法不一。既然不能先改變想法，那就先去行動吧。而行而后思，也帶來了機構運營的成功。

聊勝于獨

遇到問題？獨自思考？解決問題，這是一種模式；遇到問題？詢問交流？反思行動？解決問題，這也是一種模式。多了一個交流的環節，思考就由獨自思索變成交流之后的反思。交流不僅是解決問題，也是信息交換，更是感情熟絡。 有一位校長告訴我，他有很多不同行業的朋友，民促法下來，他會咨詢法律界的朋友；機構要做微信公號，他也會咨詢做新媒體的朋友。

錨定最優秀的榜樣

有位校長告訴我，他想做什么，就會去購買相關領域最優秀的人的課程，去聽他們講課，或者搜集能搜集到的有關這個人的一切資料。他會從最優秀的同行、專家身上去學習，然后再消化吸收，用在自己的機構里。很多校長覺得，選擇一個成績中上的同行作為模仿學習的榜樣就足夠了。因為他們的成績看起來已經很不多了，自己能夠達到他們那樣的成績也滿足了。但是為什么要錨定最優秀的榜樣？“取法于上，僅得為中，取法于中，故為其下?！惫湃诉@句話，就是最好的解答。

接納人言

運營學校是一件比較復雜、龐大的事情，這就意味著必須進行任務分配。而這也意味著任務制定者與任務執行者之間是有信息鴻溝的，一方面執行者可能未必完全理解任務背后的意圖，另一方面制定者對于執行者遇到的實際問題也可能沒有直接的感觸。這就要求校長必須能夠接受意見、建議，接受新的思想、方法，特別是確保老師、課程顧問的想法隨時隨地可以傳達給校長。

員工每年都要在年中和年終寫一份半年來自己對校區的建議：1.你有哪些經驗可以分享？ 2.你遇到了什么困難？3.你是怎么克服困難的？4.你對校區的建議？5.你幫助過誰？6.誰幫助過你？

不懼人言

你不是老師出身，教育不專業。你太年輕，肯定不懂教育。就想著收費，沒有教育情懷……在接納人言的同時，要想做到改變，校長也要不懼人言。

盈利不悖情懷。做教育必須要有情懷，而機構也要盈利，彼得·德魯克說，“盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素”，但一些舊觀念“導致我們的社會誤解利潤的本質，并對利潤懷有根深蒂固的敵意”。

盈利的多少約束了企業想做事情的大小，對于教育機構的校長而言，做好機構該做的事情，內部聲音和外部聲音都不影響自己去做好事情，才能夠一點點突破約束，做出更大的可能。

不懼人言，保持定力，拿出成績就是最好的證明。

創造良好氛圍

一位校長，她的辦公室毫無雜亂的各種文件，布置得很優雅，還擺放了一個小橋流水的造景，造景上的小水車不停轉動帶來潺潺水聲。和她聊天的時候也不時有員工進門和她匯報工作。但工作雖然繁忙，她卻有一個愜意的環境去舒緩。

創造良好氛圍，不僅是為自己，也是為他人。良好氛圍是會傳染的。創造良好氛圍不在于辦公室，而在于人。人是最好的環境和氛圍。作為生命體，我們人在身體上的姿態、神情等很多細節都會影響到氛圍。

多線程工作

盡管很多人都指出，每次專注于一件事情，更有助于高效地完成工作。但是現實是校長會面臨很多事情，工作很容易被打斷，長時間專注一項事情只是一種理想狀態，實際上很難達到。這就要求校長擁有多線程工作能力。校長可以不進行多線程工作，但必須具有多線程工作能力。而我接觸到很多高效能校長，他們的多線程工作能力都非常強。

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